MANAGING ONESELF (MANEJANDOSE A UNO MISMO)

Introducción

Con motivo de mi salida de la empresa para la cual trabajaba estuve conversando con mi gran amigo Claudio Fernández Aráoz quien se ofreció darme una mano particularmente en el sentido orientativo. Sólo algunos de los miles de tips que él conoce como resultado de su basta experiencia desarrollada en Egon Zender, así como el valor agregado propio que él ha dado a su carrera, hoy también como escritor de artículos y libros relacionados con la materia. De hecho, su primera publicación se llama “ Rodéate de los Mejores” un libro imperdible, particularmente para aquellos que actuando en el mundo corporativo guían gente.

Así, entre las cosas que me sugirió leer se encuentra el artículo “Managing Oneself” de Peter Drucker, articulo que resumo en español (versión libre) pues pienso que no tiene desperdicio. A medida que iba avanzando en su lectura, lamenté mucho que estas cosas no hubiesen llegado a mí muchos años atrás, pues sin duda alguna habría sido de gran contribución. Pero más aún, pensé que bueno sería que muchos jóvenes profesionales a temprana edad tuvieran acceso a este material. De ahí este resumen.

Henry Ulled


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Y esto empieza así:

“Son pocas las personas que de muy chicos tienen una vocación tan marcada para saber a qué se dedicarán toda su vida. La mayoría de nosotros tendremos que navegar el proceso de prueba y error, y en muchos casos sólo nuestra actitud nos permitirá sobrellevar momentos complejos en nuestros trabajos, esencialmente porque no habremos sabido de algunos de los importantes “secretos” que de haber conocido desde nuestra educación básica, nos pudieran haber beneficiado.

EN RESUMEN, TENDREMOS QUE APRENDER A DESARROLLAR A NOSOTROS MISMOS. TENDREMOS QUE COLOCAR A NOSOTROS MISMOS DONDE PODAMOS EFECTUAR UNA IMPORTANTE CONTRIBUCION, Y FINALMENTE, TENDREMOS QUE MENTALMENTE ESTAR ALERTAS Y COMPROMETIDOS, A LO LARGO DE 50 AÑOS DE VIDA LABORAL, LO QUE SIGNIFICARÁ SABER CÓMO Y CUÁNDO CAMBIAR EL TRABAJO QUE HACEMOS.

¿CUÁLES SON MIS FORTALEZAS?

Mayormente tendemos a conocer mejor nuestras debilidades antes que nuestras fortalezas, y en realidad, las primeras en muchos casos tampoco las identificamos y nos pasan en transparencia. No obstante esto último, antes que enfocarnos en las debilidades, que si bien se puede trabajar en ellas, lo mejor es identificar con claridad nuestras fortalezas, pues son ellas las que nos permitirán ser oferta para otros, y aunque duela decirlo, muy pocos sabemos realmente o bajo qué forma, podemos identificar y hacer uso de esas fortalezas. En la mayoría de los casos esto resulta en forma espontánea sin que ello signifique que se las tiene identificadas.

En otras épocas del mundo laboral bajo relación de dependencia, la gente poco y nada necesitaba conocer a cerca de sus fortalezas. En esa época se sabía que entrando en una empresa, y ésta ser capaz de mantenerse en el negocio, el trabajo estaba asegurado de por vida. De igual forma, otro factor común en esa época era la transmisión de conocimiento dentro de las familias. Artesanos, artistas, electricistas, entre otros. Eso ya hace mucho que dejó de existir y de ahí es que la confusión ha crecido. Junto con esto también hubo una mutación donde la actividad de servicios, que desde el punto de vista laboral puede verse como algo más intangible que todo aquello que significa trabajo concreto, pasó a dominar la mayoría de los empleos en relación de dependencia.

Todo entonces indicaría que la única forma de descubrir nuestras fortalezas es a través del “feedback análisis”.

En la práctica el consejo es: En oportunidad de que tomes una decisión o ejecutes una acción clave en tu vida escribe lo que estás esperando que suceda. Haciendo esto en forma consistente revisa, 9 a 12 meses después de haberla tomado, qué ha pasado entre los resultados obtenidos y tus expectativas. Esta evaluación hablará mucho de cada uno de nosotros y nos permitirá eventualmente ver esas fortalezas. O sea, para qué hemos sido buenos en nuestras decisiones y de igual forma nos dirá en aquello que no hemos sido competentes y por lo tanto donde no hemos podido accionar positivamente. Aplicando esta metodología en forma consistente en un relativo corto período de tiempo (2-3 años) sabrás, si es que no lo sabes aún, dónde y en qué radican tus fortalezas y esto es lo primero que tenemos que hacer pues el método me permitirá observar qué cosas hago bien y en cuales fracaso, así como demostrarme en las cosas que no soy competente y de igual forma me mostrará en las cosas en las que no tengo fortalezas y/o en las que no puedo desenvolverme adecuadamente para generar valor.

Por lo tanto:

1) Ante todo concéntrate en tus fortalezas y colócate a ti trabajando en aquello en lo que tus fortalezas son capaces de generar resultados.

2) Sigue trabajando en mejorar aún tus fortalezas. El procedimiento para su detección automáticamente te irá diciendo donde tienes que mejorar. De igual forma mostrará las limitaciones en tu conocimiento –las que siempre se pueden solucionar –

3) Descubrir dónde mi arrogancia intelectual está causando ignorancia y sobreponerme a esta.

Hay gente que siendo realmente brillante en un área de actividad piensa que un alto nivel de inteligencia permitirá meterse en otras áreas que no son de su competencia. El ser brillante no sustituye al conocimiento. En estos casos lo brillante será ir por el conocimiento para poder manejar esas otras actividades y de esta forma contribuir a mis fortalezas.

Complementariamente es muy importante eliminar cuanto antes mis malos hábitos, aquellas cosas que hago o dejo de hacer que terminan afectando la efectividad en mí desempeño. Los malos hábitos surgirán a mi vista en el proceso de feedback en la evaluación de mis fortalezas.

Si soy muy bueno en el planeamiento estratégico pero luego lo dejo en un papel y no lo llevo a la práctica como estipulado, me estoy boicoteando. Esto es un ejemplo de mal hábito. Por lo tanto, ese hombre que ha planeado tiene que saber que el hecho se consuma cuando el plan ha sido materializado y no sólo quedarse en una linda presentación.

Puede que no tenga que llevarlo el mismo a la práctica, pero tendrá que tener las habilidades para saberlo comunicar para que su equipo lo entienda y lo lleve a la práctica. Tendrá que contar con capacidad de adaptabilidad si el plan así lo pudiera requerir, y más importante, tener la sapiencia para abandonar el plan si esto fuera lo mas conveniente.

El feedback también revelará cuando un problema es resultado de las formas o modales. Modales son el “lubricante” en una organización. Cosas simples como “por favor” y “gracias” así como saber el nombre de la persona, o preguntar por cómo está la familia, permite a dos personas trabajar juntas independientemente que se gusten o no para hacerlo. Falta de cortesía es sinónimo de falta de modales.

Comparando mis expectativas con los resultados también indica qué cosas me conviene no hacer. Habrá un amplio número de áreas para las que no tenemos talento o habilidades y donde ni mediocres resultados podríamos obtener. Son esos trabajos y/o actividades en las que no tendríamos que involucrarnos al evaluar un puesto u actividad.

¿CÓMO ES MI FORMA DE ACTUAR, EJECUTAR, LLEVAR A CABO LAS COSAS?

Sorprendentemente son pocas las personas que saben como hacen para que las cosas sucedan, o las cosas sean hechas. Es más, pocos de nosotros sabemos que las personas trabajan y funcionan en forma diferente una de otra.

Por ello, saber cómo llevo a cabo las cosas es tan o mas importante que conocer mis fortalezas. Por lo tanto, así como mis fortalezas, conocer mí forma de actuar en la concreción de objetivos, son valores únicos para mi propio conocimiento. Son cosas que tienen que ver con mi personalidad, la cual es única.

Nuestra personalidad es construida mucho antes de que empecemos a trabajar, por ello, la forma de actuar/ejecutar de una persona sólo puede ser parcialmente modificada.

Por lo tanto, una de las primeras cosas que tengo que tener en claro es mi forma de aprender, habiendo para ello dos formas. Como “lector” o como “oyente”. Poca gente conoce esta distinción y es infrecuente que una persona domine las dos formas de aprendizaje.

Para el mundo laboral, conocer esta distinción es vital pues de ello dependerá el éxito o el fracaso de relaciones humanas y por ello de un sector o eventualmente un emprendimiento.

Existen en la historia de la humanidad varios ejemplos de personas que fueron exitosas cuando operaron con gente que entendió la forma de aprendizaje. Esas mismas personas fracasaron cuando contratadas por otras empresas.

Un caso emblemático traído por el autor es el de Eisenhower quien en su momento fuera Jefe de las Fuerzas Aliadas en Europa. Einsenhower era el “querido” por la prensa pues era contundente con las respuestas a las preguntas que se le hacían. Años más tarde, un periodista que admiraba a Einsenhower lo contrato para una actividad que requería de ser un oyente y en base a eso dar respuestas.

Lo que probablemente haya pasado es que Eisenhower no supiera que su aprendizaje era como “lector y no como “oyente”. Cuando era comandante en Europa, sus colaboradores se aseguraban que la prensa presentara sus preguntas por escrito al menos media hora antes de la rueda de prensa y ahí era como Eisenhower estaba en total control.

Cuando Eisenhower asumió la presidencia de los Estados Unidos, reemplazo a dos “oyentes” Roosevelt y Truman respectivamente. Ambos sabían que eran “oyentes”. Einsenhower pensó que tenía que proceder como sus precedentes y como consecuencia, nunca estuvo en condiciones de “escuchar” las preguntas que le hacían los reporteros. Así y todo, ha habido casos con derivaciones más dramáticas.

Entonces: ¿Cómo aprendo?

Al abordar el tema de cómo hago que las cosas sucedan, es vital conocer cuál es mi forma de aprendizaje, si como “oyente” o como “lector”. Muchas personas que han sido brillantes en la vida pública no necesariamente han tenido un buen pasar al momento de estudiar en la escuela. Es más, se aburrían. Y esto sería resultado de un sistema educativo en el que predomina el oír antes que el escribir y por lo tanto se aburrían. La escuela asume que todos aprenden de la misma forma y en la práctica esto no es así. Hay gente que aprende escribiendo.

Existen numerosos casos de grandes hombres de la cultura como es el caso de Beethoven que escribió infinidad de secuencias musicales los cuales realmente nunca los volvió a ver al momento de componer. Hay entonces gente que aprende haciendo y otros escuchándose a si mismos.

Mucha gente a la que se le pregunta cómo aprende sabe la respuesta correcta, pero falla cuando se le pregunta sí actúan bajo esa premisa. Pocos contestan positivamente.

Si bien, “cómo hago que las cosas sucedan”, y “cómo aprendo” son las primeras preguntas a las que tengo que dar respuesta, no son las únicas.

Para manejarme efectivamente tengo que a su vez preguntarme: ¿Soy de trabajar bien con otras personas o lo hago mejor solo? y, si concluyo que trabajo bien con otras personas debería definir; ¿bajo que tipo de relación?

Hay mucha gente que obtiene excelentes resultados como subordinado. Hay otros que lo hacen como miembros de un equipo. Otros como coaches o mentores.

Para ello entonces es bueno preguntarnos; ¿Produzco buenos resultados como un tomador de decisiones o como un asesor/consejero? Hay muchas personas que funcionan excelentemente como consejeros pero no pueden asumir el peso y la presión de estar tomando las decisiones.

De igual forma existen personas que con capacidad para estar tomando decisiones necesitan de consejeros para forzarlos a pensar y así luego pueden tomar las decisiones y actuar en consecuencia con velocidad y confianza.

Es por lo anterior que en muchos casos, y dentro del mundo corporativo, el numero dos en una Dirección o Gerencia de Área normalmente fracasa cuando es promovido a la posición del numero uno.

La posición del numero uno requiere de una persona que tome decisiones. Aquellos que toman importantes decisiones son quienes normalmente buscan personas que como numero dos son sus consejeros.

Otra pregunta que debo incluir en mi análisis y evaluación es: ¿Actúo bien bajo estrés o necesito un entorno fuertemente estructurado y predecible. ¿Soy bueno para trabajar en una organización con gran estructura o en una pequeña? Pocas personas son aptas para trabajar en cualquier entorno, así como tamaño de empresa.

La conclusión consiste en repetirse: No debo tratar de cambiarme a mi mismo, es poco probable que obtenga éxito. Por lo contrario, trabaja fuerte en mejorar la forma en que accionas. Y trata de no tomar trabajos en los que no puedas funcionar o de hacerlo sea con pobres resultados.

¿CUÁLES SON MIS VALORES?

Para poder estar en condiciones de “manejarme a mi mismo” tengo que necesariamente preguntarme: ¿Cuáles son mis valores?

No se trata de entrar en el terreno de la ética ya que en esta materia las reglas son siempre igual para todos y para chequearla, se puede recurrir a la prueba del “espejo”. La ética requiere que te preguntes a ti mismo qué tipo de persona quieres ver en el espejo todas las mañanas. Sin embargo, éticas son sólo parte de un sistema de valores - particularmente en el sistema de valores en las organizaciones-

Trabajar en una organización cuyo sistema de valores es inaceptable y/o incompatible con los propios condena a la persona a ambas, la frustración y a un bajo rendimiento.

Hay casos que son más visibles que otros y lo mas importante es que estemos atentos a ellos, tanto desde el punto de vista meramente técnico así como en el cómo nos sintamos.

Un proceso de fusión o adquisición pude traer aparejados importantes choques culturales que pudieran afectar el cómo nos manejábamos contra el cómo nos tenemos que manejar. Y yo tengo que estar atento a esos mecanismos pues de no hacerlo puedo querer seguir operando bajo el sistema de valores con el que operaba en una empresa y chocarme permanentemente contra la pared. Si estás percibiendo esta situación es “el llamado” a que revises cuál es el sistema de valores de la nueva compañía así constituida para que tomes tu propia posición. Puedo seguir o debo considerar mi salida. Si me quedo, en qué medida esto va a afectar en mi vida, puesto que aquí no se está cuestionando políticas, sino valores.

De lo que tenemos que ser conscientes es que estos temas no siempre surgen a la luz en forma visible o clara.

Por ejemplo, si trabajo en una compañía que dice estar interesada en su gente pero veo que en la práctica no hace nada por ellos como podría ser capacitación, entrenamiento, cursos, entre otros, es bueno que tome consciencia de ello. Si la empresa dice que lo más importante son la relaciones a largo plazo con los clientes pero internamente veo que las acciones comerciales no se alinean con lo declarado, es otra alerta para que sepas respecto al “verdadero” sistema de valores. Los hechos están a la vista, y somos nosotros quienes tenemos la obligación de procesarlos.

Estas situaciones no son exclusivas de las organizaciones comerciales ya que se da en todos los niveles de organizaciones en las que hay que ejecutar políticas, por ejemplo sociales, lo cual alcanza a gobiernos, ONG, sindicatos, etc.

En resumen, organizaciones y personas tienen valores y para ser efectivos en una organización, sería conveniente que tus valores personales fuesen compatibles con los de la organización, lo cual no significa que tengan que ser exactamente los mismos, pero si lo suficientemente similares para poder coexistir, y de esa forma evitar, como ya se mencionó, la frustración y la falta de resultados.

Rara vez hay conflicto entre las fortalezas de una personas y su forma de hacer que las cosas sucedan. Sin embargo, las fortalezas pueden estar afectadas cuando de valores se trata.


¿A DÓNDE PERTENEZCO?

Pocas personas, desde temprana edad, saben cual es su vocación como podría ser el caso de un matemático, músico, biólogo, entre otros.

Pero la mayoría, incluso aquellos dotados intelectualmente, empiezan a tomar contacto con su vocación pasados los 25. No obstante lo anterior, para ese entonces deberían conocer las respuestas a estas 3 preguntas que se han formulado: ¿Cuáles son mis fortalezas?, ¿Cómo hago para concretar las cosas?, ¿Cuáles son mis valores? Así podrán y deberían decidir a qué y “a dónde pertenecen”. En su defecto, este mismo ejercicio debería permitir definir a “donde no pertenezco”.

Una persona que ha aprendido que no es buena para operar dentro de una organización de gran tamaño debería decir no a propuestas que impliquen ese perfil. La persona que ha aprendido que ser un hacedor de decisiones no es lo suyo no debería aceptar propuestas en ese sentido.

Complementariamente, conocer las respuestas a las tres preguntas permitirá a la persona, frente a una oportunidad laboral, ofrecimiento u asignación, poder informar bajo que condiciones él podría llevar a cabo el trabajo.

Carreras exitosas no son planeadas. Son desarrolladas una vez que la persona está preparada para las oportunidades porque conocen sus fortalezas, su metodología para trabajar y sus valores. Saber a dónde uno pertenece (refiriéndose a esas tres preguntas) es lo que puede permitir transformar a una persona ordinaria -trabajadora y competente no obstante mediocre- en un notable ejecutante.

¿CON QUÉ DEBERÍA CONTRIBUIR?

A lo largo de la historia, la mayoría de la gente nunca tuvo que hacerse esta pregunta. ¿Con qué debería contribuir? Esto sucedía ya que la gente era indicada con lo que tenía que contribuir y ya se tratara de un trabajador o un artista, este sabía lo que tenía que hacer. En muchos casos, y hasta épocas recientes, las organizaciones eran vistas como “estructuradoras” de carreras profesionales.

A partir de los años 60s, una nueva corriente de interpretación se puso en práctica a partir de la cual muchos empezaron a no querer recibir indicaciones de lo que tenían que hacer, y por el contrario plantearse cosas como ¿Qué quiero hacer? Y se escuchaban cosas como “haz lo tuyo”.

Esto representó un extremo a lo anterior y muy poca gente que creyó en esta corriente realmente tuvo éxito.

Sin embargo, nada quedó como antes. Se había producido un punto de no retorno al esquema de hacer lo que te era indicado o asignado hacer. Particularmente los trabajadores relacionados con actividades del conocimiento tuvieron que aprender a hacerse la pregunta que nunca antes se habían hecho, ¿Cuál debiera ser mi contribución? Y para ello tuvieron que aprestarse a definirse a si mismos 3 elementos: ¿Qué es lo que esta situación requiere?, Dadas mis fortalezas, mi forma de obtener los objetivos así como mis valores, ¿Cómo puedo hacer mi mayor contribución para lo que se necesita ser hecho? Y finalmente, ¿Qué resultados tienen que ser obtenidos para que se haga la diferencia?

Por ello, la pregunta en la mayoría de los casos debería ser, ¿Dónde y cómo puedo yo obtener resultados que harán una diferencia dentro de, por ejemplo, el próximo año y medio? La respuesta tendría que equilibrar varias cosas.

En primer lugar, los resultados deberían ser demandantes para ser obtenidos - deberían requerir contar con flexibilidad - no obstante lo cual deberían poder ser alcanzables, ya que apuntar a objetivos que no pueden ser realizables, o de serlos sólo bajo muy especiales circunstancias, no sería ser ambicioso sino tonto. En segundo lugar, los resultados a obtener deberían ser representativos, o sea generar una diferencia. Finalmente, los resultados tendrían que ser visibles y, de ser posible, medibles. De todo esto tendría que surgir un plan de acción: qué hacer, dónde y cómo empezar, y qué objetivos y fechas de concreción han sido fijados


MI RESPONSABILIDAD CON LAS RELACIONES INTERPERESONALES

Pocas personas trabajan por su cuenta y obtienen resultados por su cuenta – unos pocos grandes artistas, unos pocos grandes científicos, unos pocos atletas-. La mayoría de la gente trabaja con otros y son efectivos mientras trabajan con otros. Esto es constatable ya se trate de miembros de una organización o trabajando en forma independiente. "Manejándose a Uno Mismo" requiere tomar la responsabilidad por las relaciones interpersonales y esto consta de dos partes.

Lo primero es aceptar el hecho de que otra gente es tan individuo como lo eres tú. Esto significa que ellos tienen también sus fortalezas, su forma de hacer las cosas y sus valores. Por ello, para ser efectivos tenemos que conocer ese grupo de 3 condiciones que tiene la gente con la que trabajo. Aunque parece obvio, poca gente pone atención a este tema. Pasa que una persona que fue entrenada para escribir reportes en su primer trabajo porque su jefe era un “lector”, entra a otra organización y sigue escribiendo reportes como en su anterior puesto sin saber que su nuevo jefe se enrola en los “escuchadores” y por ello no sólo no obteniendo resultados sino que el jefe termina pensando que el empleado es estúpido e incompetente, y por lo tanto fracasando. Esto se hubiese fácilmente resuelto si el empleado hubiera puesto atención a cómo el nuevo jefe operaba.

Por ello, para ser efectivos, el primer secreto es comprender de la gente que trabaja conmigo, y sobre todo depende de mi, cuales son sus fortalezas y como operan.

La segunda parte para mantener una responsabilidad en nuestras relaciones hace al aspecto comuncacional. Es habitual escuchar, cuando uno habla con gente de empresa, la cantidad de conflictos de personalidad que existen, y estas tienen su principal raíz en el hecho de que la gente no sabe lo que otros colegas están haciendo ni como hacen su trabajo, o en qué tipo de contribución la otra gente está concentrada en lograr y los resultados esperados. Este error en no preguntar refleja la estupidez humana en menor medida a lo que refleja la historia humana.

Hoy la mayoría de la gente trabaja con otros que encima tienen diferentes tareas y responsabilidades, cosa que no pasaba en la antigüedad cuando la mayoría de las actividades no eran en común y más bien se trabajaba solo.

Hoy las organizaciones ya no son construidas ni operan bajo el esquema de ejercicio de poder sino el de la confianza. La existencia de confianza entre la gente no necesariamente significa que las personas se aprecien. Sólo significa que se entienden unos a otros. Tomando responsabilidad por las relaciones es absolutamente necesario. Es una obligación y esto es aplicable tanto a colegas dentro de una empresa como para con proveedores y todo aquello en donde exista un interés en común.

LA SEGUNDA MITAD DE MI VIDA

Cuando el trabajo para la mayoría de la gente significaba trabajo manual, no había necesidad de estar pensando en la segunda mitad de mi vida laboral. Te mantenías haciendo lo mismo de siempre y si tenías la suerte de mantenerte así 40 años trabajando duramente para un molino o en el ferrocarril estarías muy contento de usar el resto de tu vida sin hacer nada.

Hoy la mayoría de los trabajos operan en el mundo del conocimiento – comúnmente denominado servicios – y quienes trabajan dentro de sectores afines saben que luego de 40 años de trabajo uno no se considera terminado y no hacer nada se convierte en un aburrimiento.

Se acepta que hoy en general a partir de los 45 años la mayoría de los ejecutivos ha llegado al pico de sus carreras corporativas y lo saben. Resulta así que después de 20 años de mas o menos estar haciendo lo mismo han demostrado ser buenos en lo que hacen. Sin embargo, no se está aprendiendo o contribuyendo o derivando desafío y satisfacción de su trabajo. Y lo que es peor, es altamente probable que tengan que enfrentar otros 20-25 años de trabajo. Es por ello que “Manejándose a Uno Mismo” cada vez más conduce a uno a empezar una segunda carrera.

Hay tres formas de desarrollar una segunda carrera

La primera es concretamente empezando una. Esto puede darse de muy diversas formas. Una de ellas es moviéndose de una organización a otra, con sus características propias para cada caso como podría ser ir a una empresa de menor tamaño pero para hacer su conducción. Otros optan por dejar las empresas para las que trabajaban para agruparse y realizar un emprendimiento. Moverse al sector público en un área específica en la que se pueda contribuir. En cualquiera de los casos, y en última instancia, lo que la persona está necesitando es mantenerse con desafíos.

La segunda forma de prepararse para la segunda parte de la vida laboral es la de desarrollar una carrera en paralelo. Son aquellos que siendo exitosos en su primer actividad han visto y encontrado la forma de desarrollar actividades complementarias lo que nace como de tiempo parcial. Por lo general se trata del desarrollo o enrolamiento en organizaciones sin fines de lucro. Es muy amplio el espectro de posibilidades.

Finalmente, la tercera forma son los emprendedores sociales. En este grupo encontramos a ejecutivos también muy exitosos en lo que han venido haciendo. Aman su trabajo pero ya no tienen los desafíos que siguen necesitando. Habitualmente se inician con un emprendimiento sin fines de lucro.

Son proporcionalmente pocos quienes manejan la segunda parte de sus vidas laborales o de contribución. La mayoría espera a que le llegue la edad de jubilación. Es por lo tanto una minoría de hombres y mujeres que tienen una larga expectativa de vida laboral viéndola como una oportunidad para ellos y la sociedad y quienes se convertirán en líderes y modelos.

Hay sin embargo un pre-requisito para manejar la segunda parte de nuestras vidas; tienes que haber empezado mucho antes de haberte involucrado en ella.

Cuando 30 años atrás se constató que las expectativas de vida se venían incrementando a paso veloz, algunos observadores (incluso Drucker) consideraron que los retirados se volcarían masivamente a servir a organizaciones sin fines de lucro. Sin embargo, se ha constatado que eso no ha sucedido. De esto se ha podido concluir que quien no se ha iniciado en actividades voluntarias antes de los 40 o alrededor a esta edad, la persona no será voluntaria una vez pasados los 60.

De igual forma, se ha constatado que muchos emprendedores sociales han empezado a trabajar en esos emprendimientos antes de haber llegado al tope de sus carreras principales.

En una sociedad en la que el éxito se ha convertido en algo tan importante, tener opciones será progresivamente más importante.